간만에 경영실무에 대한 글이다.
책을 보다, 목표설정의 5원칙에 대한 내용이 있어 그것을 중심으로 나의 실무 경험에 입각한 의견을 덧붙여 써 본다.
목표를 설정할 때는 다음의 'ABCDE 5원칙' 에 입각해서 하면 용이하다.
Aligned with Strategy : 전략과 정렬
기업은 일관화 된 비전체계에 의해서 운영된다.
비전 체계의 순서는 책마다 조금씩 다르기도 하지만, 대체로
미션(Mission) - 핵심가치(Core Value) - 비전(Vision) - 전략(Strategy) - 핵심과제(Core Task) - 실행계획(Action Plan)의
순으로 구성된다.
비전체계에서 가장 중요한 것은 앞서도 말한 '일관성'이다.
일관성을 지킬 때 비로소 무엇을 하든 가치가 유지되고, 힘을 가지게 된다.
예를 들어 핵심가치 중 하나가 '고객가치를 최우선으로 하자'이고, 전략은 '가격우위전략'인데
핵심과제를 '서비스의 양과 질의 축소'라고 한다면 이는 일관성을 잃은 체계이다.
가격을 낮추기 위한 전략에만 포커싱해서 과제를 설정하다 보니 고객가치를 훼손하는 결과를 초래하게 된 것이다.
모든 것이 그렇듯 상위로 올라갈수록 중요성은 높아진다.
비단 전략뿐만 아니라 전체 체계를 훼손하지 않도록 하위 과제와 목표를 잘 설정해야 하며,
상위과제와 목표는 하위과제와 목표 설정에 있어 제약조건이 되므로,
더욱 정교하게 다듬는 노력이 필요하다.
또한, 현실적으로 목표를 최말단까지 뿌리는 과정에서 단순히 산술적으로 쪼개는 경우가 있는데
과제의 성격과 목표의 적정성을 고려하여 불공정한 목표 배분이 되지 않도록 설계해야 한다.
Balanced in KPI : KPI 내에서의 균형
이는 최종단계인 평가와 보상의 공정성과 직결되는 문제다.
부서소관업무의 특성, 직무의 특성에 따라서 핵심과제과 실행계획의 수준이 차이가 나는 경우가 발생한다.
최대한 비슷한 수준으로 조정을 해야겠지만,
부득이한 경우에는 이에 대한 평가와 보상의 차등을 두어서 균형을 맞추어야 한다.
예를 들어,
전략부서는 아주 회사의 주요 사업에 대한 그랜드플랜을 세우는 것이 핵심과제이고,
영업부서는 거래처 10% 증대가 핵심과제라면
동일한 핵심과제 수준이 있지만, 그것이 회사에 미치는 영향이나 과제의 난이도가 동일하지 않다.
따라서 이를 동일하게 평가하고 보상하는 것은 공정한 것이 아니고,
동일하게 평가할 경우에 장기적으로 전략부서는 기피부서가 되고
결국 회사는 전략기능의 퇴화를 맞이하게 된다.
기능과 업무와 과제의 중요도, 난이도 등을 종합적으로 고려해서 균형을 맞추는 것이 중요하다.
Challengeable Target : 도전적인 목표
목표가 너무 높아도 너무 낮아도 문제가 된다.
결국 성과를 극대화하고, 매년 성장하는 것이 조직의 목표라면
현재 보유한 역량으로 가까스로 달성할 수 있는 수준의 도전적 목표를 설정하는 것이 중요하다.
장단점은 있지만. 대체로 톱다운 방식은 무리한 목표로 사기를 저하시키고, 바텀업 방식은 쉬운 목표로 조직을 느슨하게 만든다.
그래서 과거 역사적 데이터와 환경분석을 객관적으로 하여 목표설정을 지원하는 역량이 중요하며,
그것을 통해 합리적인 목표설정과정을 만들어 내는 것이 중요하다.
또한, 도전적인 목표는 그 결과에 대한 평가 보상과는 별개로 '도전성'에 대한 가점 형태의 평가와 보상을 주는 것이
조직의 역동성과 긴장감을 유지 강화하는 데 보탬이 된다.
Detailed Plans : 구체적인 목표
비단 목표 뿐만이 아니라 업무와 관련된 모든 것은 구체적이어야 한다.
특히, 변화가 심한 현대를 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 앞글자를 따서
'VUCA의 시대'라고 하는데,
이 변동성을 핑계로 계획이 구체적일 필요가 없다고 주장하는 사람들이 종종 있다.
하지만, 그 말은 어차피 위에 들어가서 다 섞일테니 국물따로 면따로 먹자는 말과 크게 다르지 않다.
인간에게 있어 먹는다는 것은 단순히 먹는 행위, 생존을 위한 행위에 국한할 수 없는 것이다.
음식을 준비하고, 만들고, 먹고, 느끼고, 즐기고, 정리하는 일련의 과정이 모두 중요한 가치를 가지는 것이다.
예측되는 환경에 대응해서 구체적인 목표와 계획을 세우되, 환경이 변화하면 또 그에 맞게 롤링플랜을 해야 한다.
그리고 그 롤링플랜(Rolling Plan) 또한 구체적이어야 하고, 인과적이어야 한다.
해보지 않으면 생각만해도 어려운 일이다.
그러나 막상 모든 요소를 고려해서, 모든 과정을 지켜가며 구체적으로 정교하게 설계를 한 번 해보면
두 번째부터는 훨씬 쉽게 다가온다.
과정과 결과물을 모두 완벽하게 만들어내기 위해서 매우 구체적이고 정교한 계획이 필요하다.
그렇게 해도 변화를 다 맞출 순 없기에, 계획이 누수없이 100% 실행될 수 없기에 목표를 달성하지 못할 수 있다.
그렇다고 해서 대충 러프하게 계획을 짜자는 것이 용납될 수는 없다.
또한, 목표와 계획, 그리고 과정의 점검이 구체적으로 이루어져 있지 않아서 생기는 가장 큰 문제는
제대로 된 평가를 하기가 어렵다는 것이다.
제대로 된 평가가 이루어지지 않는다는 것은 잘하고 못하고 뿐만 아니라
잘했으면 어디서 잘했는지, 잘못했으면 어디서 잘못했는지를 명확히 특정할 수 없다는 말이고,
그것은 다음에도 시정할 수 없다는 말과 같다.
Explainable Progress : 설명할 수 있는 과정
목표와 과정이라고 구분지었지만, 결국은 동일한 내용이다.
목표가 구체적이라는 것도, 어떤 근거로, 어떤 과정을 거쳐 설계했는지가 소명되어야 한다는 것이고,
과정의 설명 또한, 어떤 방법을 써서 목표를 달성할 것인지, 지금은 어느 단계에 와 있는지,
앞으로는 어떤 방법을 써서 부족분을 채울 것인지 등을 구체적으로 설명할 수 있어어 한다는 것이다.
예를 들어,
반기 실적을 점검했을 때 목표달성 전망치가 80% 수준으로 나왔다면,
실적미달의 이유가 무엇인지 밝히고,
남은 반기 동안 기존의 방식 중에 무엇을 개선해서 달성률을 끌어올릴지 개선방안을 만들고,
그래도 부족한 실적은 다른 사업이나 다른 새로운 어떤 방법을 통해서 메울 것인지 만회대책을 내 놓아야 하는 것이다.
구체적이어야 설명이 가능하고, 인과적이어야 설명이 가능한 것이다.
거듭 강조하지만, 모든 것은 구체적이고 인과적이어야 한다.
여담이지만, 개인적으로 모든 답변과 설명 시에 '~부분'이란 말을 반복적으로 일상적으로 쓰는 사람을 극혐한다.
"지적하신 그 부분은 지금으로서는 정확히 예측할 수 없는 부분이 있기 때문에, 그런 부분은 정리가 되는데로 말씀드리겠습니다."
"그 계획에서 말씀하신 부분은 이해가 안되는 부분이 있습니다. 그래서 수용하기 어려운 부분이 있다는 점을 말씀드립니다."
같은 말이다.
뭐가 정확히 예측할 수 없는지, 왜 예측할 수 없는지,
무엇이 이해가 안되는지, 왜 이해가 안되는지, 왜 수용하기 어려운지가 빠져있다.
이런 말을 일상적으로 사용하는 사람이 일을 구체적이고 인과적으로 할 리가 없다.
목표설정의 5원칙을 간단하게 훑었다.
실무란 것이 설명과 이론만 가지고 할 수 있는 것이 아니다.
하지만, 이론을 공고히 하고 실무를 하면 좀 더 명확해 지는 것이 있다.
그래서 이론과 실재를 꽉 잡고 가야 하는 것이다.
그리고 무엇보다, 직접 이론대로 빠짐없이 해 보는 것이 중요하다.
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